人力资源管理概述

对于任何企业、组织来说，人才都是发展壮大的首要战略资源，需要依靠核心人力资源建立竞争优势，进而实现战略目标。无论是经典的三顾茅庐，还是现今华为的股散才聚，都充分印证了这一点。再好的战略，再好的制度，也需要人来制定，并且执行到位。

人力资源管理由传统的人事管理演变而来，其根本不同在于：人力资源管理体现了以人为本，强调认识人性、尊重人性，而且人力不再是成本，而是智力资本。尊重人才，意味着管理者与人才彼此之间在人格上是平等的，管理者与人才也不再是单纯的命令发布者和被动接受者，而是事业上的合作伙伴。对人才来说，不再是单纯被使用，于是工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。

体现人本价值理念的人力资源管理之所以受到重视和吹捧，肇始于对二战后日本经济高速发展原因的深入探究。研究发现，日本企业以人本主义理念为指导，把企业管理重心聚焦于“人”，实施了现在大家都已熟知的年功序列制（大体相当于论资排辈）、终身雇佣制等管理制度。

这种人力资源管理就是以人为中心的管理，以“得人才，得天下”为人才观，把人置于企业发展的战略层面上来考虑，通过求才、选才、用才、育才、激才、留才等系统的人力资源管理工作，来极大激发提高员工的忠诚度、主动性、积极性、能动性、创造性，并使其与企业的发展相一致。

尤其是高素质的稀缺核心人才，他们拥有更多的就业选择权和工作的自主决定权，并不是被动地适应工作要求，也不是简单地通过劳动获得工资性收入，企业应该尊重他们的这种选择权和自主权，并分享企业发展成果。

其实，将人力作为资源来管理和开发，并非始于日本，早在两千多年前的春秋时期，助力齐国成为一方霸主的管仲就曾说过：一年之计，莫若树谷；十年之计，莫若树木；终身之计，莫若树人。

人力资源管理体系一般包括以下几大模块：

结合企业发展战略，分析企业发展现状、人力资源现状、人力资源供给与需求方面的信息资料，以及当前人力资源管理体系的不足和面临的挑战，预测未来人力资源发展的愿景目标、人力资源供需发展趋势，以及工作的重点、方向，制订相应的人力资源发展中长期目标、工作方案、计划、政策措施，以及对措施执行情况的评价和监控体系，确保在需要时能够获得所需人力资源，保障企业发展战略的实施。人力资源战略规划还应包括以下内容：企业组织机构的设置、调整与分析；人力资源管理制度的制定等等。

在充分调研分析的基础上，编写岗位说明书、岗位规范等管理文件，内容主要包括企业当中各工作岗位的性质、职责、职权、流程、工作条件，以及任职资格，即胜任该岗位员工所应有的素质、知识结构、技能水平等条件。根据企业业务和岗位特征设定相应的定员标准；对各岗位进行系统的评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据企业战略和岗位类别，开发出相应的素质和能力模型。

岗位设计的标准应适当偏高，即：员工可以胜任，但需付出一定的努力才能做好。这样设计岗位，可激发员工潜能，使其超水平发挥，甚至连他自己都惊讶于完成了看似不可能完成的任务，由此而产生极大的自信和成就感，并进一步激发出更大的积极性、主动性和创造性。

岗位说明书不仅是招聘工作的依据，也是后续对员工的工作表现进行评价的标准，以及进行培训、调配、晋升等工作的根据。

根据人力资源规划和岗位分析的要求，为企业招聘、选拔所需人力资源，并录用安排到一定岗位上。在正式录用前，有些企业还会向应聘者原工作单位了解其表现情况及离职原因。

对人力资源还应进行动态调整和配置，比如岗位调整、岗位优化，建立有效的人员退出机制、升迁机制，实现人力资源的合理流动。

每个人都有自己的长处、短处、兴趣爱好，在选择岗位时，员工应选择最有利于发挥自己优势的岗位。对于管理者来说，也应据此将员工配置到最能发挥其优势的岗位上。

怎样才能发现自己的长处、短处呢？主观的判断可以给出一个大致的结果，但现在也有了定量科学的测量工具，这就是人才测评。根据某一岗位对员工技能、知识结构、品行等方面的要求，科学合理设计各项测评指标，选用针对性测量工具，就可以测试员工是否能够胜任这一岗位。

通过人才测评，并结合实际的绩效考核等方法，企业可对全体员工进行普测，并在此基础上建立分类人才数据库，将更有利于对人力资源进行精准配置。

员工的聘用从来源上又可以分为两种：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需人才，并为企业带来活力，外来的和尚会念经，但也有缺点：成本相对较高、不利于调动老员工的积极性。内升则管理成本相对较低，并让员工看到希望，从而为之努力进取。

实际上，根据二八定律（20%的关键员工创造了企业价值的80%），每个企业都有特别优秀的创新性人才。但你也许会注意到，一些重大的创新性技术往往是新创立的公司开发的，而不是在企业内部产生。那么，为什么这些创新性关键少数在老东家“无所作为”呢？中国有句俗话：千里马常有，而伯乐不常有。中国还有句俗话：木秀于林风必摧之。现代管理学对这个现象也有一句话：大公司病。总之，优秀的人才在原东家并不总是受待见，有时候反而会受到压制排挤。

因此，除了“空降”优秀人才，企业也应该注重从内部培养人才，建立规范完善的人才开发发现机制、重用激励机制、鼓励创新宽容失败机制，给出类拔萃的人提供机会、平台与挑战，尤其是要关注那些关键少数。否则，优秀人才出走并自立门户，进而成为强劲竞争对手，甚至将老东家收购兼并拍沙滩上，也并不是不可能的事。

构建科学合理的绩效管理体系，主要包括绩效指导、绩效评价、绩效辅导改进体系，以及相应的激励制度、员工培训开发计划、员工进退升迁机制等。

绩效评价是指对员工在一段时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行客观公正的考核评价，并及时做出反馈：正向或负向激励，为员工职业发展、培训、晋升、薪酬福利等人事决策提供依据。绩效考评不是目的，只是手段，目的是查找原因并进行针对性辅导，激发员工潜能，提升员工能力，从而改进提升工作绩效，在为企业创造价值的基础上实现自我价值，其核心是激励。

绩效考评当中应当注意两个误区：

误区1：只看结果，不看过程，这实际上隐含着极大的不公平。打个比方，让A、B两支部队分别进攻两处敌阵地，A部队2小时拿下，B部队一天仅前进了60米。貌似A绩效更高，但事实是A面对的敌方防守薄弱、地势不利，B面对的敌方却工事坚固、装备精良、火力强悍、易守难攻。因此，绩效管理不能简单地只看结果，也应重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来，构建符合本企业运作特点的科学的绩效管理体系。

误区2：只看能力，不看品行，这实际上隐含着极大的隐患。绩效一般、品行特优的员工，可通过针对性培训助其尽力提升业绩；绩效突出、能力超强的员工（比如韩信、吕布、悟空、诸葛亮、司马懿、董宇辉），如果品行不端、无视团队精神或者与企业文化相左，那么就需警惕其破坏力也是超强的，甚至是毁灭性的，发现即是晚期。因此，与这类“超人”相处实际上是一种艺术，或者说，既是风险挑战也是机会机遇，如何深察人性、把握权衡、授权监督那绝对是对管理者个人魅力、领导力以及相关的激励、审计、监察制度的严峻考验（你现在可能在想：我要是有观世音的那个紧箍咒就好了）。

这块内容主要包括：薪酬调查，设计与管理薪酬计划、薪酬制度、薪酬等级、基本薪酬、绩效薪酬、奖金、福利津贴、社保、员工援助计划（EAP）等。

影响薪酬高低的因素一般包含以下几项：岗位、技能、学历、资历、绩效、行业状况和竞争状况。

需要注意的是，同一岗位，不同员工，其绩效也不同；高学历、资历经验丰富、技能水平高的员工只代表其潜在能力大，其薪酬的高低还应看其实际绩效；即使根据实际绩效来确定薪酬，也要确保考核的公平公正，否则，不但起不到作用，还会造成极大的破坏。

对于核心人才来说，单纯的给予高薪，已证明效果并不理想，而通过实施股票期权，让企业成为“人人有份”的利益共同体，分享企业利益，谋求企业个人共同成长发展，让人才对企业有“归属感”，才有可能拴住人心。

心理学研究证明，员工如果感受到被关怀、被尊重，才容易产生对企业的忠诚和自信感，并激发出极大的工作主动性、积极性、创造性，而这种关怀、尊重显然包括但不限于高薪、股票期权等物质表示。

建立规范的人才培训开发体系，尤其要把关键人才的开发培养作为重中之重。通过针对性、提高性的培训挖潜，提升员工的工作技能、管理技能以及工作积极性、主动性，从而改善工作绩效。

除了知识技能开发培训，新员工的入职教育也至关重要，可帮助新员工了解企业的发展历史、现状、发展规划、企业文化以及各种规章制度，从而使新员工尽快适应融进组织，为进一步接受企业文化打下基础。

制订实施员工职业生涯规划，关心员工的职业发展，使其明确自己的发展方向，了解个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下，帮助其设计个人发展规划，设定个人目标，做到个人目标与企业目标一致、行为一致，共同创业，共享发展，共享利润。

职业生涯规划设计可增进员工对企业的亲近感、归属感，进而培养其主人翁意识和责任感。

在财务部门配合下，建立人力资源会计体系，核算人力资源的投资成本与产出效益，为人力资源管理决策提供准确量化依据。

员工一旦被聘用，就与企业形成了一种雇佣与被雇佣的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的薪酬、福利、工作条件等事宜达成一定协议，签定劳动合同。

企业应积极协调改善企业与员工之间的劳动关系，以及员工相互之间的关系，营造和谐的工作氛围，保障企业经营活动的健康开展。

人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。企业应对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，严格要求人力资源专业人员的能力和素质。

此外，还应建设人力资源管理信息系统，可以更高效快捷地处理日常的人力资源事务性工作。

优秀的企业文化不但可以提升企业的竞争力、凝聚力，使员工拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，更能颠覆性转变员工的工作态度，变“要我干”为“我要干”。当然，企业文化建设要有相应的管理制度来保障，企业应贯彻以人为本的原则，尽最大努力尊重人才、爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上扬长补短，在使用上扬长避短，在保护上扬长容短，否则，企业文化就变成了“忽悠文化”，不但失信于员工，反过来也会伤害企业自身。

企业对待员工要公平公正、奖惩分明，例如在升迁、绩效考核、薪酬福利、矛盾纠纷等方面，并建立相应的管理制度。

否则，如果企业内搞团团伙伙、公报私仇，致使部分员工受到不公正的待遇，可想而知，他们即使身在曹营，心已在汉。