战略管理概述

战略管理所要解决的核心问题简言之就是：做什么，怎么做才能胜出。

做什么是指做正确的事，是方向和道路的选择，以避免出现这种情况：历经跋山涉水、风餐露宿、披荆斩棘，一路狂奔之后猛抬头，蓦然发现前方是一死胡同，已然来到世界的尽头。或者说在小数点后做了N多位，但小数点前居然是个0，那就不仅仅是尴尬了。

怎么做是指正确地做事。虽然大方向是正确的，前途一片光明，距离成功只差33.3%了，但显然征途是坎坷的，一不留神就会掉进形形色色丰富多彩的坑，甚至被挤出赛道。世上本无路，只是踩过的坑多了，也就有了路，问题是有些坑没必要非得自己踩。

战略管理的首要目标简言之就是：开发竞争对手难以模仿的核心竞争力，形成差别化竞争优势。核心竞争力是差别化竞争优势的源泉。

核心竞争力的标志：有价值、稀缺、无可替代、难以模仿、难以超越。

比如，华为的核心竞争力是如此卓越和强大，以至于让美国政府忌惮到不惜动用行政力量进行打压。或者，某购物平台从来没售出过一件假货，某自动驾驶汽车从来没发生过一次主责事故，等等。

反之，如果人们觉得既可以去某乐福购物，也可以去沃某玛购物，或者，电脑既可以选戴尔，也可以选惠普，点外卖既可以某团，也可以饿某，区别不大（除非吃出了鼠头），那么这就不属于核心竞争力。

战略管理导致的后果简言之就是：胜负。

孙子兵法云：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

例如刚出生的小狮子和一头体格健壮的成年驴，幼狮虽弱，却早在出生前就已为自己备好了硬核：尖利的牙齿、强悍的性格，无需等到幼狮成年，命运早已注定，胜负已然分晓，不过是时间早晚的问题。当然，幼狮需要时间来成长（半途夭折不算）。

古今中外，战略制胜。从隆中对之三分天下，到华为的自主创新后来居上以致傲视群雄，无不揭示出战略在企业、组织发展中占据着极端重要的作用。而华为的成功也昭示着人们：一个成功的企业家首先是也必须是一个战略家，否则，最多只能被称为投机家。

先来温习两个经典的短例：

20世纪80年代，英特尔的主营业务是存储芯片。日本的同类企业为了竞争，将产品价格降低了10%。当英特尔也降价回击时，日企则再次降价，如此反复。此时，英特尔选项有：A. 研发更高级的存储芯片；B. 开创新的领域。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而研发高性能的微处理器。正是这一战略决策使英特尔成长为全球最大微处理器生产企业。

更早一些，拿破仑时代，面对兵力数倍于己的反法联盟，在多次会战中拿破仑却能大获全胜。其致胜的重要原因之一便是拿破仑杰出的军事战略：集中优势兵力，各个歼灭。其实，分析各个优秀的军事家，都能找到这一类似战略，而商场如战场。

看完了经典，再看看比较近的，同样的惊心动魄，而且还是“链式反应”：先是，传统的胶卷相机被数码相机取代，估计现在很多少年都没听说过柯达是个啥。然后，拍照手机碾压数码相机，诺基亚、摩托罗拉的笑口还没合上，转眼就被智能手机拍到岸上。短短数年，曾经的巨头轰然倒下。线下商铺、大型超市在购物平台的挤压下，大量关门，而直播带货的异军突起，也对平台构成了威胁。

这背后的原因是什么？显然是经营战略出了问题。我们耳熟能详的一句话是：失败是成功之母，这是喜性的，结局是喜剧。这句话反过来讲，居然也对：成功是失败之母，只不过结局就有点悲催了。实际上，我们经常用另一句话来反映这种现象：骄兵必败。对于诺基亚在新的市场机会面前难以转身最终倒下，其CEO给出的注释是：我们被以往巨大的成功所绑架，成了它的囚徒。正所谓：生于忧患，死于安乐。

因此，企业在经营过程中，不是在进行自我革命，就是被革命。生命不息，创新不止。显然，在变化趋势面前，并不是所有的大象企业都难以转型，成功转型的不在少数，有的还是转型的引领者。但通常情况下，搅局者大多是“局外人”，比如马斯克的特斯拉，奥特曼的 OpenAI（尽管google开始的比较早）。说到这里，我们就不能不回到最上面那个经典短例的主角，没错，就是英特尔。不幸的是，英特尔也落入了这“通常的俗套”。面对变化趋势，这头大象同样步履蹒跚，战略上“一错再错”。先是错过了移动互联浪潮，专供智能手机的芯片市场大部分被台积电、三星所瓜分，再就是在传统的PC芯片上，其研发也滞后于同行，10纳米、7纳米芯片的推出落后于同行不是以月计，而是以年计，就连一向被其压着打的AMD也赶超了上来。再然后就是这波来势凶猛的人工智能浪潮了，这个故事大家都知道了，专用于人工智能开发的芯片几乎被英伟达所垄断，英伟达与OpenAI，如今就是天上最亮的那两颗星。

曾经的王者怎么了？战略上的失策只是表象，我国著名企业文化以及战略管理专家黎群说过，战略是和企业文化紧密联系在一起的。战略的失策说明企业文化出问题了，创新文化被阉割了。或许有人辩称，我们企业就没有创新人才，这和企业文化有什么关系？错了，一位经济学家曾经说过：人民群众中从来就不缺英雄。那为何还至于此呢？这就又绕回到文化上来了，那是因为英雄被压制了，英雄无用武之地。再往上溯源，企业文化出了问题，它的根又在哪里？企业文化从某种意义上说就是领导文化，领导出问题了，CEO出问题了，企业文化不出问题才怪，这也正应了咱中国那句俗话：将熊熊一窝。那英雄们怎么办？忍了？出走？造反？据说，那位表现糟糕的英特尔CEO最后被强制退休了，但在此之前，不少高管选择了出走。

再往上，还能溯源吗？董事会啊，那位CEO是怎样被选上来的？这就涉及到选拔制度了。貌似有点扯远了。

简言之，战略就是企业内部条件与外部因素相互动态作用的结果，战略管理所要解决的就是企业、组织的发展方向问题。或者说，企业最大限度地利用、配置自身现有资源、能力、优势，透过外部环境所提供的各种机会，选择一种什么样的长期盈利模式及业务，并能够发展出核心竞争力，拥有持续的竞争优势。同时，最大限度地克服自身劣势以及降低、避免外部威胁。

战略是企业的根本，它具有以下特性：

（1）指导性： 没有战略就如同船没有舵。战略可以界定企业的经营方向、远景目标、经营方针、行动指南以及实现目标的措施和对策。没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。

（2）全局性： 站在系统管理高度，对企业的远景发展进行全盘规划。

（3）未来性： 人无远虑，必有近忧。企业须着眼于长远发展，确立愿景目标；同时，预测市场变化、环境变化、技术创新，评估其影响，制定对策措施，方能保持长期竞争优势。

（4）风险性： 一步错，步步错。须知，企业不是单打独斗，而是列强环伺。战略失误会埋下失败的种子，也许根本就没有机会修正，就已被对手碾压，导致全盘皆输。

（5）竞争性： 商场如战场，制定战略就是为了进攻，华为的狼性文化即是很好的例证。战略的竞争性就是明晰自身资源优势，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力。企业战略的核心是获取竞争优势，影响竞争优势获取的因素为：企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力；所在产业进入壁垒的高低；企业自身核心竞争力的强弱；预测市场变化和机会的洞察力的高低；创新能力；由技术创新引导市场创造需求的能力；善于变革的能力；泰山崩而色不变的沉着应变能力，等等。

（6）独特性： 不进则退，唯有创新不止。军事上讲究出奇制胜，商战亦然。做不同，创造出独具特色的产品或服务，跟其他产品或服务有所区别，例如更高、更好、更强、更快、更省、更舒适、更便捷、更高性价比、更安全、更耐用等等，从而也创造出独特的价值。即战略更关注创新，而非质量。独特的战略本质就是创造性地破坏，更具攻击力，也更难模仿。

（7）稳定性： 战略需要具有一定的稳定性，原因为：对结构性驱动因素的调整会付出代价；一些关键资源的积累是一个漫长的过程；战略目标的频繁变换会使组织成员无所适从。

（8）动态性： 战场上的态势瞬息万变，同样，对于企业来说，战略实施过程中，由于内外环境的变化有可能对组织产生重大影响，或者实施中出现了偏差，那么此时就应该重新审视既定战略，对战略内容进行局部调整。但这种动态性与战略的稳定性并不矛盾，相反，适时的调整还会有助于维护战略的稳定性。

（9）层次性： 企业战略一般包括企业总战略（决策层战略）、业务战略（事业单位战略）、职能战略三个层级。企业总战略覆盖企业所有业务群或事业部，是企业一切行为的最高行动纲领；业务战略是指各业务领域或事业部的竞争战略及行动方案，各事业部在企业内有自己独立的产品或服务；职能战略是指各业务领域内关键职能部门的策略及行动方案，以配合总体战略的实施，如研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。显然，企业总战略只有分解下去才能为后续的战略实施打下基础，否则就是空中楼阁。中小企业若其内部没有相对独立的多个事业部或经营单位，则没必要制定业务战略。

具体来说，战略管理咨询要解答以下问题：

企业战略是一个动态管理的过程，一般包括以下四个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施、战略控制。

（1）战略分析阶段： 这在军事上叫做侦察，兵马未动，情报先行，知彼知己，百战不殆。因此，战略管理首先要分析企业的外部环境（包括宏观环境、行业环境和竞争环境）以及内部条件。通过外部环境的分析，预见外部环境的发展趋势，发现机会，识别威胁。通过内部条件的分析，明确自身的优势和劣势，找出内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。

（2）战略制定与选择阶段： 在战略分析的基础上，确定企业的愿景与使命、经营领域、发展宗旨、发展目标和资源配置等战略诸要素，评估并选择适合自己的发展战略，如竞争战略可有：成本领先战略、差异化战略等，扩张战略可有：密集化战略、多元化战略、一体化战略、购并战略等。

（3）战略实施阶段： 当战略确定之后，只有通过具体化的实际行动，才能将其实现。包括管理变革、组织结构设计变革、合理的资源配置等。

（4）战略控制阶段： 在战略实施过程中，对实施的效果与既定目标、评价标准进行对比，若偏差在允许范围内，则无需矫正；反之，则探究原因，及时予以调整纠正，以确保达到预期成效。

（1）知彼： 分析相关的政策法律、经济环境、社会文化状况、科技状况及趋势，深度了解客户企业所处行业的整体发展态势、生命周期、市场需求、竞争环境、竞争强度、主流竞争对手、新加入者以及替代产品的威胁，明确外部环境对企业可能的影响，判断行业的好坏，发现行业的机会，寻找在该行业获胜的关键因素，分析相对竞争对手是否能够或已经取得压倒性竞争优势。

（2）史鉴： 深入了解国内外标杆企业的成长路径、发展模式、失败教训以及成功经验。

（3）知己： 深入分析客户企业自身拥有的资源和具备的能力，包括企业文化方面、人力资源方面、组织管理能力方面、研发能力方面、生产管理能力方面、市场营销能力方面、财务管理能力方面等等，找出自身的优势和劣势。

（4）前瞻： 深刻洞察行业的未来发展走势，分析客户企业在现有资源及竞争环境下，应着重在哪些方面产生突破性进展，以及拓展哪些新的利润区域。