以创新文化建设提升核心竞争力

我公司企业文化学术顾问、北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群副教授，在接受媒体采访时指出，国内许多企业在企业文化建设工作推进中还面临诸多难题，例如：理念文化与制度文化的融合不够，企业文化建设在实际操作中尚未与人力资源管理等制度紧密结合，未从人力资源管理等角度对文化的激励和约束机制进行落实，等等。并进一步指出，未来我国企业文化建设将呈现若干发展趋势，例如：基于战略转型进一步推进集团文化建设、在集团文化统领下切实推动各层面的亚文化建设、创新文化建设、品牌文化建设、跨文化管理，等等。以下是采访实录。

2018年，中国改革开放来到第四十个年头。适逢开创“企业文化与改革开放四十年”专栏之际，企业文化杂志社记者刘若凝社长和林锋主编采访了北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群副教授。黎教授是中国较年轻的企业文化专家之一，他在教研企业战略管理的同时，长期聚焦研究企业文化这一管理理论，并积极参与企业咨询，深入企业调研，为企业的企业文化建设排忧解难。从1990年至今，28年的时光不长却也不短，黎教授一直不懈地坚守着中国企业文化建设研究，在理论与实践中结出累累硕果。

Q1 企业文化：您好，黎教授。首先请您结合个人经历，谈一谈企业文化是在什么时代背景下传入中国的？在中国经历了几个阶段的发展，每个阶段有何特点？

黎群：企业文化作为一门新兴的交叉学科，大概是在20世纪80年代，我国处于改革开放初期的时候，从西方传入中国。最早是美国一批专家学者提出企业文化理论，传入到中国后，很快得到了中国管理学界的认同和企业界的响应，并掀起了第一次企业文化的热潮。

我从高中的时候，就开始对企业管理感兴趣。1989年我到北京交通大学读研究生，1990年李培煊教授给我们开了一门“管理心理学”课程，其中讲到了企业文化的内容，我听了之后，就觉得很兴奋，对企业文化很感兴趣，从此开始学习和研究企业文化。1991年与李培煊教授合作发表了我的第一篇企业文化的文章：《企业文化和企业文化建设探讨》，发表在1991年第5期的《物资科学管理》上，算是我研究企业文化的正式开端。

研究生毕业之后，我选择了留校。因为自己对企业文化有强烈的兴趣，一边教学，一边继续学习和研究企业文化。2002年开始对外开展企业文化培训，2003年开始做企业文化的课题。2005年，北京交通大学经济管理学院正式成立企业文化管理研究所，我们组建了第一批从事企业文化研究、教学以及承接企业课题研究的队伍。自己一路走来，已经过去了二十多年。可以说付出了很多，也收获了很多。

纵观我国企业文化建设三十几年来的历程，大致可以划分为以下四个发展阶段。

一是介绍引入期。20世纪80年代属于介绍引入期。有没有优良的企业文化当时被作为国有企业达标升级的条件之一。

二是初步探索期。20世纪90年代属于初步探索期。进入20世纪90年代后，我国已逐步告别短缺经济，市场竞争日趋激烈，产品同质化现象十分普遍，企业开始寻求差异化策略。一时间，许多企业纷纷模仿外资企业文化的一些形式，如热衷于喊口号、统一服装、统一标识，大多数企业还聘请广告公司等机构做CI形象设计，并积极导入CIS等。

三是蓬勃发展期。2000年-2010年属于蓬勃发展期。市场经济的深入发展和经济全球化背景下竞争格局的变化，使得加强企业文化建设受到我国越来越多企业的重视。一大批企业开始自觉进行文化建设，纷纷成立企业文化领导机构，并建立了企业文化职能部门，着手构建企业文化体系，全面系统地推进企业文化建设。此阶段我国企业文化建设取得了一系列可喜的成绩，主要表现在：企业文化建设的广度显著增大、企业文化建设开始由表及里向前推进、涌现出一批企业文化示范企业。

四是逐步深入期。2011年以来属于逐步深入期。此阶段的特征主要表现在：第一，从企业文化体系整体构建深入到专项文化建设。如中国航天科工集团公司为建设具有航天特色的企业文化，集团公司紧扣型号科研生产等中心任务实际开展了丰富多彩的专项文化建设。第二，从企业文化的顶层设计深入到基层文化建设。如中国中铁股份有限公司大力推进项目文化建设，制定了《项目文化建设指导意见》和《项目文化建设操作手册》，推动项目文化上桥头、进洞口、下工班、到宿舍。第三，从表层活动的氛围营造深入到制度载体与机制建设。如中粮集团有限公司在对经理人的管理上提出了“一高一低”的要求。“一高”即高境界，是中粮集团给经理人提出的八点要求；“一低”是经理人廉洁自律十四条，是行为底线。第四，从企业文化体系的规划与实施深入到文化管理的评价与提升。近年来一部分企业结合自身特点开展了企业文化建设考核评价体系的研究与应用。

Q2 企业文化：经过改革开放四十年发展，我国的国有企业和民营企业都实现了崛起，应该说企业文化在这个过程中起到了非常重要的作用。您认为我们的企业文化建设实践，有哪些经验可以总结？还有哪些不足？

黎群：企业文化不管对于国有企业还是民营企业，都是十分重要的。其作用显而易见，可以大致归纳为这样几个方面：

一是用文化凝聚和激励人心。企业文化赋予人们以共同的使命、愿景和目标，使人们心往一处想，劲往一处使，成为具有共识、同感的人群结合体。

二是用文化转变观念。全面提升企业竞争力，要求以新的文化思维转变人们的观念。企业通过塑造新文化，树立起新型经营、管理、服务、安全、团队、人才等理念，用这些先进的理念统领各项工作，可有效提高市场应变能力和开拓创新能力。

三是用文化提升执行力。企业文化的明确表述使企业的经营管理思想外显化，通过有效的文化宣传和导入，能够很好地在全公司范围起到上下同欲、思想和行为统一，从而起到促进提升执行力的作用。

四是用文化规范行为。企业文化的约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软性的约束，它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。

五是用文化塑造形象与品牌。企业文化是企业形象的内在根基，企业形象是企业文化的外在表现。企业文化不仅对本企业产生作用，还会通过企业的对外联系及人员交往等不断地向周围传播和辐射。因此优秀的企业文化将极大地促进企业良好形象与品牌的塑造。例如华为、中粮、中石化、海尔等。

关于中国企业文化建设的实践经验，我觉得有这样几个方面可以很好总结：

一是政府的积极引导。如前所述，20世纪80年代，有没有优良的企业文化当时被作为国有企业达标升级的条件之一；2005年3月，国务院国有资产监督管理委员会出台文件：《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》。

二是协会的热情推动。例如中国企业联合会、中国企业文化研究会、中国企业文化促进会等相关协会，通过举办会议、组织培训等方式，有效促进了企业之间的文化建设交流与知识普及。

三是媒体的有力传播。我国涌现出一批企业文化主题的应用期刊，例如《企业文化》、《中外企业文化》、《企业文明》、《当代电力文化》等，有力传播了企业文化建设的理论方法、典型案例与实践动态。

四是企业的多元探索。2005年我们成立了北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所，2009年以来我们研究所先后主编了5本《中央企业企业文化建设报告》，每本报告选编4个案例，迄今梳理了20个央企的典型案例；2011年以来，我们研究所与中国企业联合会企业文化工作部合作，迄今进行了9家企业文化示范基地（2018年更名为全国企业文化最佳实践企业）的前期案例分析；2015年迄今，我们研究所开发了2个企业文化管理的教学案例，均已入选中国管理案例共享中心（简称CMCC）的案例库。通过以上工作，我们可以感受到，我国已经有一大批国有企业和民营企业在积极进行企业文化实践探索，形成了许多富有启示的实践经验，的确值得很好地总结。

例如中粮集团，在2010年形成了第一版中粮经理人领导力模型。中粮经理人领导力模型根植于集团的核心价值观，包括高境界、强合力、重市场三个维度。从全体员工的行为规范角度出发，中粮集团后续又开发了中粮员工行为模型，该模型的建立根植于中粮核心价值理念。中粮领导力模型与员工行为模型的开发与运用，有利于培育基于模型引导的理念文化与行为文化，有效促进了理念外化于行。

再如吉林石化。吉林石化从2010年开始实施基层企业文化建设评价工作，形成了“年初体系评价，年中示范推进，年末评先选优”的企业文化建设推进机制。运用持续改进的PDCA管理闭环，并通过典型引路，全面提升了吉林石化基层文化建设的整体水平。

还有红宝丽集团，在多年的发展历程中，逐步形成了以“点滴管理、全员管理、长效管理为基础的问题动态管理”为特色的企业管理模式。红宝丽管理模式如今已经积淀成为红宝丽集团的管理文化。

我国企业文化建设取得了显著成效。但是，当前国内企业文化建设工作发展尚不平衡，例如，许多企业在企业文化建设工作推进中面临如下一些难题：

一是企业文化体系建设有待丰富和发展，理念文化体系还有待进一步科学化。由于缺乏对企业文化理论层面的把握，今后需要根据企业的新形势、新任务、新情况对企业文化建设进行相关课题研究。

二是企业文化在全公司实现普遍认同和自觉遵循仍存在较大差距。企业文化宣贯的深度、广度、力度有待加强，年轻员工对企业业已形成的历史优秀文化的理解、继承与发扬还需要继续推进。价值观并未成为经营管理的“内核”，还未在员工中广泛形成“自觉”。

三是母公司文化与所属成员单位文化之间的关系、母子文化融合机制建设等问题迫切需要加以研究探索。

四是集团企业所属各成员单位企业文化建设发展程度不平衡。有的集团公司所属单位主业各不相同，成立时间长短不一，领导认识程度不一，重视程度有高有低，造成工作开展不平衡，工作成效差别大；一些集团公司成员单位在集团文化共性之下挖掘本单位个性文化不够，对如何通过针对自身特点开展企业文化建设缺少分析研究，工作针对性不强，载体建设缺位，企业文化如何融入生产经营实践问题没有很好解决，工作流于表面和形式。

五是理念文化与制度文化的融合不够。企业文化建设在实际操作中尚未与人力资源管理等制度紧密结合，未从人力资源管理等角度对文化的激励和约束机制进行落实。

六是企业文化建设的体制、机制、组织保证措施还需进一步完善。有些集团公司虽然已经成立了企业文化部门，但各成员单位企业的企业文化建设工作分设在宣传部，专职性不强，人员日常性工作以宣传为主，兼顾企业文化建设，工作力度不够。

七是多元文化融合问题日益突出。基于企业重组并购后的文化建设，文化融合的方式方法有待进一步提高。

八是许多公司针对企业文化建设工作，始终未建立起较为完善、系统的考核体系以及相应的激励机制，削弱了企业文化建设工作的执行力。企业文化建设的考核评价与激励机制有待加快建立。

Q3 企业文化：关于新时代中国企业文化发展的未来趋势，您能不能给我们分析一下？有什么样的看法？

黎群：我认为就整体而言，新时代中国企业文化建设未来将呈现若干发展趋势，例如：

一是基于战略转型进一步推进集团文化建设。新时代我国企业将以转变经济发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点，重新审视和调整自身的发展思路与战略，从而制定出各自的转型发展战略，以实现企业的转型升级。为支撑企业的战略转型，未来我国企业将基于转型发展战略，深入推进集团文化建设，将集团文化覆盖到全资与控股的成员单位，并影响到参股的子公司。

二是在集团文化统领下切实推动各层面的亚文化建设。企业在坚持统一性的基础上，要给所属成员单位发挥个性留出空间，积极推进各层面亚文化建设。各下属子公司、分公司将在与集团母公司核心文化一致性的基础上构建具有自身特点的子公司、分公司文化体系。

三是创新文化建设。创新文化贯穿于企业创新活动的始终，是企业创新的根基和创新活动的原动力。创新文化是能够激发和促进组织内创新思想、创新行为和创新活动产生并能够适应复杂环境变化的组织文化，企业未来将抢抓机遇，积极培育创新文化，大力推进企业体制创新、机制创新、技术创新和管理创新，从而转变发展方式，不断提升自身的核心竞争力。

四是品牌文化建设。随着市场竞争的日趋成熟，企业间的竞争已从局部的产品竞争、价格竞争、渠道竞争、促销竞争发展到品牌竞争的整体竞争时代。品牌文化是企业构建的被目标用户认可的一系列品牌理念文化、行为文化和物质文化的总和。因而，未来品牌文化的培育对于获得竞争优势显得十分重要。

五是跨文化管理。我国2001年加入世界贸易组织，2013年提出“一带一路”倡议，伴随着中国与世界各国经济交往的增多，特别是中外跨国公司在地域上的相互交叉与渗透，我国企业在跨文化管理方面将面临着许多亟待解决的文化建设新课题。

Q4 企业文化：一转眼，您在企业文化领域也辛勤耕耘了20多个春秋了，相信您在这么多年的企业文化研究与咨询过程中，一定对企业文化有了更深刻的认识和自己独特的见解，能请您介绍一下这方面的研究成果吗？

黎群：回顾20多年来在企业文化领域的耕耘，我迄今出版了企业文化著作7部，发表了企业文化领域的期刊论文70余篇，期间确实形成了自己的一些见解与思想观点。应用研究方面的重要见解与思想观点包括：

一是形成了自己对企业文化概念的理解。2004年，我出版了自己的第一本企业文化著作《企业文化建设100问》，其中第一问即回答了“什么是企业文化”的问题。我认为，企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等，同时我提出了企业文化的4个重要特性：时段性、共识性、范围性和内在性。后来在2012年出版的《企业文化（第2版）》教材中，我增加了管理模式的外延。

二是形成了自己对企业文化管理的理解。目前企业文化管理并无统一的定义。在2012年出版的《企业文化（第2版）》教材中，我认为，企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工普遍认同进而自觉遵循企业所倡导的文化体系，从而有效发挥文化的导向、激励、凝聚、约束等功能，以最大程度实现企业多层面自主管理的一种现代管理方式。

三是提出了企业理念文化体系的分类：核心理念和专项理念。在2008年出版的《企业文化》教材中，我提出了企业理念文化体系的分类，认为企业理念文化体系通常包括核心理念和专项理念，并进一步给出了核心理念和专项理念的定义。

四是提出了专项文化的概念和专项文化建设的重要观点。在2010年出版的《中央企业企业文化建设报告（2010）》中，我提出了专项文化的概念和专项文化建设的问题。认为专项文化是指企业在不同的经营管理领域或单个层面问题上所信奉和倡导，并用以指导此类经营管理实践的价值理念与行为方式，未来中央企业可以分阶段推进若干重要的专项文化建设活动，如一流环境建设、安全文化建设、质量文化建设、服务文化建设、廉洁文化建设等。专项文化的重要观点得到了国资委分管领导的认可，2013年7月10日，国资委黄丹华副主任在中央企业企业文化建设经验交流会上的讲话中，专门强调了“要进一步加强专项文化建设”。目前专项文化建设的观点已得到国内众多企业的认可与运用。

五是提出了企业文化支撑企业战略管理的观点。2003年9月5日，我在接受《中国企业报》的专题采访时，谈到战略和文化的关系。我认为企业文化与企业战略紧密相连。一方面可以说很大程度上文化决定战略，另一方面，战略形成后在实施过程中，企业文化也起到十分重要的支撑作用。

六是提出了企业文化建设的3个主要环节。在北方交通大学学报2001年第5期的论文《试论企业文化的形成机制与建设》中，我提出了企业文化建设的3个主要环节，即：科学地确定企业文化的内容；宣传倡导，贯彻落实；积极强化，持之以恒。

七是提出了一主多元等三种集团文化管理的主要模式。2013年我提出将集团文化的管理模式划分为以下三种主要类型：第一，无主多元型集团文化管理模式，即集团公司文化尚未形成，集团所属各成员单位的文化呈现多元化的形态。第二，一主统领型集团文化管理模式，即形成统一的集团文化，集团所属各成员单位严格执行，集团公司与所属成员单位的文化高度统一。第三，一主多元型集团文化管理模式，即在坚持建立共同的集团文化，保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范，发展自身丰富多彩的亚文化。我认为，企业集团在选择集团文化的管理模式时，一方面要适应企业集团化发展的具体阶段，另一方面还要与企业集团采用的管控模式相匹配。

八是提出了企业价值观管理的思路与重要途径。2014年，我提出了企业价值观管理的思路，首先是梳理提炼价值观，其次是着力培育价值观。企业价值观管理的重要途径，第一是建立与完善相关制度；第二是将核心价值观转化为行动目标；第三是基于价值观的招聘和选拔；第四是基于价值观的培训和开发；第五是基于价值观的绩效评价和绩效奖励。

九是提出了领导者培育企业文化的机制。2015年，我基于潍柴动力的案例研究，构建了领导者培育企业文化的机制模型。模型表明，领导者的倡导往往成为企业新文化的发端；企业领导者主导管理团队建设，形成管理团队文化；包括领导者在内的管理团队对新文化进行导入和深植，最终形成为员工普遍认同的企业文化。

十是提出了情感体验是促成文化内化的最有效方式的观点。2016年，我基于黑松林的案例分析，发现黑松林在实践中着力通过运用现场会与因人因事施策的自省法等方式实现员工的情感体验，并促成员工对文化的内化。在此基础上，我提出情感体验是促成文化内化的最有效方式的观点。我认为在企业文化的培育过程中，我们可以运用情绪情感记忆，帮助员工获得积极的价值观情绪情感记忆并使之沉淀下来，形成相对稳定的个性成分，即具有个性意义的积极的价值观情感，这种沉淀式的情绪积累让价值观情感得到质的飞跃，最终形成个体的价值观。

【编辑自期刊对黎群教授的采访文章：企业文化与改革开放四十年访谈录，企业文化期刊2018年第10期，更多文章请见黎群教授微信公众号：jdliqun】